【一橋大学公開講座】「企業版格差社会の国際比較」

当期公開講座の最終講義は中野誠准教授による実証研究。Ｇ７にスペイン、韓国、オーストラリアを加えた十カ国の全上場企業１万５千社について、１９８５年から２００６年までの財務数値を時系列に調査した結果をグラフで説明いただいた。

財務数値は端的に、ＲＯＡ（総資産利益率）とＲＯＥ（株主資本利益率）であるが、日本と米国は非常に対照的な両極端の国とのこと。米国企業はとくに直近５年間で上場企業の約３分の１が営業赤字というくらい企業の業績に最も格差がある国で、日本は逆にその格差が最も小さい。米国ほどではないが、英国、カナダ、オーストラリアなど他のアングロサクソン系の諸国も企業業績に格差が見られる。グローバル・スタンダードというけれども、実はアメリカン・スタンダード、アングロ＝サクソン・スタンダードかも知れないから、なんでも日米の比較論で考えるのは妥当ではない場合があるでしょうというお話。

アングロ＝サクソンの国で格差が大きい背景にはNASDAQやAIMのような新興企業向けの証券市場が設けられたことがあるのだが、それは９０年代以降、世界の先進国で試みられてきたことである。ただ、それらアングロ＝サクソンの国ではダメモトで出資を募ることや、それらまだ黒字になったことのない新興企業に投資することが是とされるような国民性のようなものがあるそうだ。

とくにＲＯＥの格差が米国で大きいことを調べていくと株主資本比率が日本とくらべて低くなっているそうである。現在では日本企業で株主資本比率４０％に対して、米国企業は約２０％となっているそうである。ＲＯＥ経営ということが１０年くらい前に言われたことを思い出すが、高配当で株主資本を減らし、負債を増やしていくというファイナンシャル＝レバレッジによってＲＯＥは高くなる。これは特に米国で機関投資家の発言力が強く、企業にＲＯＥを高めるようプレッシャーをかけてきたところに原因があるそうだ。

ただ、株主資本を小さくすることは、ＲＯＥの変動を大きくするし、経営そのものの安定性を弱めるという問題が生じる。国別にＲＯＥの平均と標準偏差とを二つの軸にとってプロットすると日本企業はローリスク・ローリタン型の経営で、米国はハイリスク・ハイリターン型の経営であることが読み取れる。最近は、日本でも機関投資家の発言力が強まっているが、短期的にＲＯＥを高くするために中長期的な経営の安定性を犠牲にするような行動を企業がとっては困るというのが中野先生の懸念であった。

株式会社というのはカネが希少な資源であった時代に創造された制度であるのに、カネが余っている現代に株主主権が強調されるのは如何なものか、株式会社という制度も将来は変わっていくものなのかも知れないというのがまとめ。数字に裏付けられて、なかなか面白い知見をいただいたが、アメリカの企業の格差の大きさと株主資本の薄さを思うと、まだまだアメリカの実体経済は悪化しそうだというのが今日の講義を聴いて思ったことであった。参考書として、『日米企業の利益率格差』（伊丹敬之編著、2006年有斐閣）をあげられていた。

五回の講義のすべてを聴講したが、四回以上の聴講者には「修了証」を下さるというので頂戴してきた。五回で6,200円は安かったし、面白かった。

【一橋大学公開講座】「地球環境・エネルギー問題と日本企業」

　「日本企業の経営課題」の第四回目は、橘川武郎（きっかわたけお）教授による「地球環境・エネルギー問題と日本企業」。先生は経営史が専門でありながら環境・エネルギーに係る政府の専門委員かなにかをされているそうで、『プレジデント』誌にも発表されてきた論点を講義された。

　結論的には、エネルギー問題や温室ガスを中心とする環境問題に対しては、短期・中期・長期のそれぞれの対応策が必要とのこと。短期的には、既存の省エネ技術の徹底とこれを世界に広めることによる貢献。もう少し中期的には、カーボン・ニュートラル効果の大きいセルロース由来のエタノールの開発など。長期的には省エネと新エネルギーを含めた技術革新といったことになる。エネルギーや環境に係る卓越した技術を開発していくこそが、今後の日本のプレゼンスを高め、セキュリティにもつながる強みとなるというお話であった。

　この技術革新という観点からすると、現在の京都議定書が依拠する国別の努力目標割り当てというスキームには問題点があるとのこと。二酸化炭素の大排出国である米国、中国、インドが参加していないことも問題であるが、参加国の間で、排出量の制限の厳しい国から緩い国に生産活動が移転することによって、かえって世界全体で排出量が増えてしまう「炭素リーケージ」の可能性がある。また、リーケージが起こらないにしても、排出権取引は、技術革新に使われるべき資金が流出することでもある。

　そうしたことから、国ごとに目標を設定するのではなく、産業別セクター毎に全世界で削減目標に取り組む「セクター別アプローチ」を日本は官界、経済界で提唱しているとのこと。ただし、国家や国連という強制力や調整力なしに、業界の自主的努力で実効性のある活動ができるのか疑わしいことが、このアプローチの問題点であるとのこと。よって、ＣＯＰ（Conference Of the Parties／締約国会議）という国際的な公的組織の指導を取り入れての、セクター別アプローチが望ましいだろうというのが教授の見解であった。

　余談になるが、炭素リーケージに絡んでグローバリゼーションによる国内産業の「空洞化」について会場から質問があった。これに対して教授は、現在、競争力ある企業に見られるのは「グローカリゼーション」であり、ノキアやトヨタなどを見ても、マザー工場や研究所などのコア・コンピータンスの拠点を国内に置きながらの国際的な事業展開であることを指摘された。また、たとえば日中間の経済について見ると、付加価値の高い部品を国内で生産して、それを使って中国で製品を組み立て、完成品を逆輸入するというパターンがあり、生産の海外移転というよりも新しい国際分業が形成されているという指摘もされた。

【一橋大学公開講座】「企業競争の社会的意味」

　第三回目の講義は、小松章教授による「企業競争の社会的意味」。経営学では企業の競争戦略論に関心が集まるが、市場競争に重点をおいた経済政策で格差が拡大したという批判もある中であらためて企業の競争にはどのような社会的意味があるのかを論じられた。

　結論的には、超過利益を目標として企業が市場で私的利益を追求する活動＝競争によって、①多種多様な商品が開発され供給される、②価格の低下によってそれら商品を大衆が入手できるようになる、③科学技術の進歩を促す、といった社会的な効果が生み出されるということ。

　なんとなれば、競争とは新しい市場（または商品ともいえる）を創造する第一局面と、参入企業が増えてからのコスト削減に注力する第二局面の繰り返しだからである。その動機は利益、しかも平均以上の超過利益の追求なのである。

　と、難しい話ではないが、あらためて整理をされた。ただ、質問では、やはり企業経営者の倫理観に対する疑問や、「自己責任」で万人を競争に放り込むことへの疑問などが、聴講者から呈されたしだいであった。教授の整理された論点も聴講者の疑問もごもっともである。

　おもしろかったのは「競争のダイナミズム」の話で、合衆国で一番の農業生産高をほこるカリフォルニア州は本来、降雨量が少なく農業に適さない土地であることを例えにされて条件を改善し構造的ハンディキャップを逆転することの重要性を指摘されていた。

　カリフォルニアについていえば、ゴールドラッシュで人口が増えてきたときに、シエラネバダ山脈の冠雪の溶けだした水を運河を設けて利用することを大々的に行ったことが農業興隆の背景にある。日本も天然資源のない国で、本来は条件的に工業に向いていないにも関わらず一大工業国になっている点、「競争のダイナミズム」の論理があるのだとの指摘であった。（日本の場合は、海運・良港・教育が構造的ハンディを逆転した要因だろうか？）

　それから、「自己責任」という言葉ひとつをとっても米国で言われていることと日本で使われている意味とにはズレがあって、日本では米国の「競争」的な仕組みが一面的に解釈され適用されている点に注意が必要とのことであった。

　教授の著書「企業形態論　第３版」（新生社、２００６年）の第六章に詳しい説明があるそうである。

ライブドア事件について

　こちらもあるSNSに書き込んだ（2008年1月14日）ものですが、そちらを退会したので、心覚えのために転載しました。

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　いわゆるライブドア事件は様々な波紋を生じた。検察当局の捜査のあり方、日興コーディアルと比較しての東証の対応の相違、小泉政権で推進された新自由主義、新興のネットビジネスへの疑問など、幅広い問題提起をしたと言えるかも知れない。 　

　自分が、この事件から受けた印象は、ネットを利用した虚業の実態が明らかにされたということだった。堀江被告の派手なメディアでの露出はもちろんのこと、一見事業にどういう関係があるのかわからない企業を買収しながらの成長は、虚業そのものではないかと思えた。

　その後、『ライブドア監査人の告白』（田中慎一著）で詳述された株式分割による株価押し上げや、粉飾決算の手口などを読むにつけ、そうした考えが強くなった。 　堀江被告は、虚飾の好きな銭ゲバであり、実業家と呼べるような人物ではなく、ライブドアの不正のすべての指揮を執ってきたのだろうと考えていた。

　そうした印象が、もしかすると一面的なものかも知れないと思ったのは、『グーグル　Google』（佐々木俊尚著）を読んだときだった。 　この図書のp181には次のような記述がある。「ポータルビジネスというのは、企業にとってはとてもつらい事業だと言われている。知名度を必死で上げて集客しなければいけないし、そうやって集まってきたお客さんに対しては、さまざまなサービスや製品のラインアップを豊富に取りそろえて楽しませなければいけない。（中略）ポータルをゼロから始めようとしたライブドアは、このために事業会社をたくさん買収しなければならず、莫大な資金も必要とした。それが事件を生む土壌になったと筆者は考えている」 　

　この文脈からすれば、堀江被告がメディアに派手に露出したことも会社の知名度を上げるためのパブリシティであり、多くの企業を買収したのもポータルビジネスに必要な投資だったと言えるのかも知れない。　また、富士通総研の湯川抗氏は、CNETのコラムでライブドア虚業説について、市場でのプレゼンス、技術力、収益源の三点について検討した上で、虚業という批判はあたらないと結論付けている。

　では、ライブドアが虚業ではなかったとすれば、どのようにして同社は経営の正道から逸脱してしまったのだろうか。これに関連して、上記『グーグル　Google』の著者である佐々木俊尚氏は、CNETのコラムで、ライブドアの組織体制は決して堀江前社長のワンマン体制ではなかったと興味深い指摘をしている。

　佐々木氏によれば、堀江前社長がメディア事業（ポータルサイト全般）、宮内前取締役がファイナンス事業（プロフィットセンター）、熊谷取締役がＩＲ、資金調達など、山崎徳之取締役がシステム開発部門、岡本文人取締役が営業、広告宣伝という、それぞれの管掌を分担した合議体制であったと言う（役職はいずれも事件発生直後のもの）。

　ところが前述したような本質的な難しさを抱えたポータルサイト事業の伸び悩みと対照的に、ファイナンス事業はライブドア証券の買収などによって飛躍的に売上を伸ばし（２００４年の第１四半期にはファイナンス事業の売上は全体の３０％程度だったのが、第４四半期には６０％）、むしろライブドア全体の中核事業になってきた。

　こうした事情を背景に、堀江前社長と宮内前取締役のパワーバランスがなんらかの形で崩れていったために、合議的なガバナンス体制がほころんでいったのであろう、というのが佐々木氏の推測である。堀江被告のマスコミ露出、タレント活動が盛んになるにつれ、むしろ、社内では宮内被告の地位が高まって行き、結果的にファイナンス部門の暴走へとつながっていったのではないか、とのことである。

　もちろん暴走したのはファイナンス部門だけではなく、ポータル事業に梃入れをする必要からも、ある時期以降からは、堀江被告も尻馬に乗って積極的に脱法行為に荷担していたのだろう。佐々木氏も同被告の責任について言及している。とはいえ、役員が事業の分掌を定めて相互牽制のガバナンス体制を敷いていたのだとすれば、それにも関わらず、コンプライアンスから逸脱していった事情はもって他山の石とすべきかも知れない。

　やはり、分掌を定めて合議制で牽制しながら意思決定を行ってきたとは言っても、仲間内だけの経営では十分なガバナンスを実現できなかったのだろう。社外からの取締役、監査役が十分にモニターとして機能するような仕組みが必要だったのではないだろうか。いずれにしても、今年からは、いわゆるJ-SOX（金融商品取引法）の適用も始まり、株式を公開している企業が粉飾決算を行うことは従前よりも難しくなるはずである。

　ちなみにライブドアと良く対比された楽天であるが、どちらもネットビジネスということで同一視されがちなものの、ライブドアが前述のとおりポータルビジネスというB2Cビジネスに転換したのに対して、楽天のショッピングモールというビジネスモデルはB2Bであることは相違点としておさえておきたい。

NOVAの破たんに思う

あるSNSに書き込んだ（2008年1月6日）ものですが、そちらを退会したので、心覚えのために転載しました。

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　昨年は、国会がいわゆる「ねじれ」状態になって内閣もかわり、経済面では米国のサブプライムローンの破たんに端を発した信用収縮、投機マネーの流入による天然資源の価格高騰など、いろいろなことがあった。　じぶんにとっても仕事がかわってリスクマネジメント、コンプライアンス、内部統制といった少々目新しくも聞こえる分野に携わるようになり、変化を体感した一年であった。 　

　個人的には、NOVAの破たんが痛かった。VOICEというチャットルームの回数券が相当の枚数、残っていたためである。ただし、新生NOVAで７５％ディスカウントという大盤振る舞いで新たに契約ができるらしい。もったいないから、気を取り直して春になったら、少し英語の勉強もしようか。

　NOVAが顧客との間の払い戻しのトラブルで係争になったころから、危ないなぁと思い始めた。店頭公開していたので、９月末だったかのバランスシートをＷｅｂで見ることができたが驚いた。顧客から前払いでもらっていた授業料が２００億円以上の負債になっていたのと同時に株主資本は、わずか３億円くらいしかなく、債務超過寸前だったからである。（後から、どうやら、それも粉飾決算だったらしいということがわかったが。） 　これでは無事に年を越せまいと思っていたら案の定の破たん劇であった。

　直接的な原因は、コンプライアンス違反にも聞こえた前払い授業料の払い戻しトラブルによる顧客離れであった。これには、特定商取引法上、問題があるという見解も出てきたが、支払った授業料の全額が戻ってこないことは契約時に説明を受けていることでもあり、それ自体を不適法として問責できるとは思いもよらなかった。よって、購入したVOICEチケットについても、防衛策は取らずにいたしだい。

　だが、そもそも、そうした顧客とのトラブルがどうして頻発したのか。おそらく国から受講者がもらえる教育補助の金額が段階的に削減されて来たために、受講者が伸びなくなったのではないだろうか。それを無理に無理を重ねて、受講者に消化しきれないほどのレッスンを契約させ、トラブルの火種を抱えたということではないか、と思われる。

　国から補助が出るところにはビジネスが新規に参入してくるが、補助が細くなった途端に窮地に陥るケースがあるようだ。教育業界では、米国公認会計士受験の予備校大手だったANJOが、やはり、国からの補助の削減とともに破たんした。コムスンで注目された介護ビジネスも、国などからの補助が誘い水ともなり、コンプライアンス違反の契機ともなったようである。

　ＮＯＶＡとANJOには、ほかに二つの共通点があるように思われる。どちらも「成長志向」だったことと、創業者にしっかりした企業での勤務経験が乏しかったらしいことである。企業が成長を志向するのは悪いことではない。国民経済の成長は、ミクロレベルで個々の企業が成長しないことには実現できはしない。ただ、成長が企業の問題のすべてを解決すると考えることは愚かであろう。

　たしかに成長は、それができれば、多くの弱点、欠点を補ってくれる。ただし、成長できるためには、致命的な弱点、欠点があってはならない。NOVAの場合は、創業時の経験から、成長がすべての問題を解決するという信念が創業者の心中に固く形成された節が見受けられる。

　だが、成長第一とばかりに前払いを受けた受講料のほとんどを新規教室や、広告宣伝の投資に回したのでは、仮に１００％の市場シェアを取れたとしても破たんは免れない。マーケティングやビジネスモデルは間違っていなかったかも知れないが、お金の使い方という経営の基本ができていなかったことになる。この点、ANJOもよく似ているようだ。

　創業者がしっかりした組織で勤務した経験に乏しいらしいことを、もう一つの共通点として考えているが、これは不幸な場合、ガバナンス、コンプライアンス、内部統制の弱さに直結してしまう。 　やはり創業者には、幹部とてなかなかモノ申せないはずである。そこで創業者自身にガバナンスと内部統制の仕組みに対する意識や、コンプライアンスの重要性に関する認識がどの程度あるかが非常に重要になると思われる。

　その点で、創業者が過去にしっかりした組織で勤務した経験があるかどうか、がひとつのリスク要因として重要になってくると思われる。個人的な資質も重要だが、そうした経験も重要であろう。ＡＮＪＯは失敗したが、同業ライバルのU.S.エデュケーション・ネットワークは堅実に経営をしてきているようである。創業者は、ユニデンに勤務していたことがあったと記憶する。この点は、ライブドアと楽天の対比にもあてはまるのではないだろうか。

　アントレプレナーシップは重要であるが、陥穽にも留意すべきだと思われる。NOVAの破たんで思ったことは、以上のように、国からの補助への依存はアントレプレナーシップに値しないし、それ自体、リスクを抱えているのではないか、ということ。成長が正しい戦略に則っていない可能性に留意すべきこと。経営者のコンプライアンス意識が重要なこと、である。ライブドアについては、あらためて、考えをまとめたい。

【一橋大学公開講座】「日本企業の組織問題」

　「日本企業の経営課題」の第二講目は、沼上幹教授による「日本企業の組織問題」と題され、興味深い実証研究の結果も紹介されながらの面白い講義であった。

　少なくとも今日の日本企業には過剰な民主化によって責任者が不在の様相を呈し、事業部長クラスにリーダーシップが欠如しているという問題が見られるとした上で、いくつかの要因によって、複雑化したルールのもと、内向の仕事に精を出し、社内の調整に時間を要するような「重い」かつ「遅い」組織になりがちであることが説明された。

　そして、２０社以上の企業の協力を得て、そのような組織の「重さ」を計量化し、「重い組織」と「軽い組織」を対比して統計をとった結果、導き出された知見を披露していただいた。この実証研究は文科省からの補助を得た２１世紀COEプログラムの一環であるそうだが、パフォーマンスの良い「軽い」組織というのは（私にとって）意外なことに、有機的な組織と機械的な組織の二つの面を併せ持っていることがわかったそうである。

　手元の”Understanding and managing Organizational Behavior”というアメリカのMBA教科書によると、有機的組織とは「従業員が変化を起こし、条件の変化に速やかに適応できるような柔軟性を促進するように設計された組織構造（An organizational structure designed to promote flexibility so that employees can initiate change and adapt quickly to changing condition）」で、他方の機械的組織とは、「従業員をして予見でき、結果を説明しうるような仕方で行動せしめるよう設計された組織構造（An organizational structure designed to induce employees to behave in predictable, accountable ways）」とある。

　教科書の定義は、contingency theoryの視点からのものであるが、沼上教授の整理によれば有機的組織はいわば参加型で、フラット＆エンパワメントという特徴があり、機械的組織とはタテの影響力の強い組織構造で官僚制・フォーマルなタテの関係という特徴があるということで、対立する概念であるのに、「軽い」良い組織には両方の面が見られるというのは意外かつ興味をひく実証結果である。

　当然ながらイノベーションを導くような戦略創発には有機的組織が適しているのだが、この実証研究の知見として、組織の「重さ」はその規模と（従業員の）平均年齢とに正の相関があったそうである。沼上教授によれば、有機的組織といえども成功して規模が大きくなるとともに「重い組織」あるいは「弛んだ共同体」になってしまう可能性があり、「軽さ」を維持できている良い組織は、その弊害をフォーマルなタテの関係で律して相殺していると思われる由である。

　今日の講義におけるメッセージは、従来、日本企業は組織の規模が大きくなることは、事業が成功した結果なのだから良いことだと受け止めてきたが、実は規模が大きくなることにはリスクがあることをもっと認識すべきだということと理解した。日本企業はアメリカの企業と比較しても事業部長（職）をあまりつくらないのだが、１００人～１５０人、売り上げでいえば年商１００億円～１５０億円に達したビジネスは、事業部として分化させたほうが良いとのことであった。

　９０ページのパワーポイントによる二時間の講義で途中、説明を端折ったところもあったが、日本の企業や組織の中で起こっていることについて、ユーモアたっぷりの解説が織り込まれ、聴いていて実に面白かった。